Agile FührungMitarbeiter Fordern und Fördern
In der Praxis ist es oft so, dass speziell Führungskräfte sehr viel Wert darauf legen, Dinge klar anzusprechen. Per se ist das definitiv eine gute Überlegung. Das Problem ist nur, dass wenn man etwas sehr klar anspricht, muss es nicht zwingend dazu führen, dass der andere sofort Lust hat, es zu verändern.
Vor allen Dingen vergessen viele Führungskräfte, dass diese Klarheit ja auch immer eine zweite Seite hat.
Es ist fast nicht zu verhindern, dass der Mensch, der dafür verantwortlich ist, aus seiner klaren Aussage einen Vorwurf heraushört. Und man könnte natürlich diese Klarheit ergänzen mit einem Zusatz.
„Klar ist nicht gleich nett.“
Vor allen Dingen vergessen viele Führungskräfte, dass diese Klarheit ja auch immer eine zweite Seite hat.
Es ist fast nicht zu verhindern, dass der Mensch, der dafür verantwortlich ist, aus seiner klaren Aussage einen Vorwurf heraushört. Und man könnte natürlich diese Klarheit ergänzen mit einem Zusatz.
Klarheit ist gut, unbedingt, aber es sollte wertschätzende Klarheit sein. Aber man sollte im Vorhinein verstehen, was die Wirkung hinter einer Handlung ist. Und jeder, der versteht, dass mit einer Wertschätzung eine Motivation verbunden ist und die klare, anschließende Aussage dann in die Veränderung kommt, der tut sich sehr leicht und dann will er das genauso kommunizieren.
„Je wertschätzender man agiert, desto motivierender reagieren die Mitarbeiter.“
Also immer bedenken, was das Gesagte beim Gegenüber auslöst. Im Idealfall macht man das ja auch im privaten Bereich. Dann wird man das automatisch auch im beruflichen tun.
„Wenn man sich als Führungskraft öffnet und menschlich zeigt,
wird man genauso offen und wertschätzend begegnet.“
„Zuckerbrot und Peitsche“ impliziert Folgendes:
„Zuckerbrot“ bedeutet, man feiert einen gemeinsamen Erfolg, einen großen Betriebserfolg, einen großen Abschluss. Man stoßt auf den Erfolg an, man feiert die ganze Nacht.
Das Problem ist die Peitsche. Denn wenn man das jetzt quasi falsch versteht, dann würde es ja bedeuten, dass man zum Beispiel in vier Wochen einen Fehler gemacht hat und jetzt hat man darunter zu leiden. Das heißt, jetzt würde man sich genauso als Führungskraft an einem Fehler weiden, wie man vorhin den Erfolg zusammen gefeiert hat.
„Zuckerbrot und Peitsche ist nicht gleich fordern und fördern.
Das Fordern und Fördern hat eine andere Idee.“
Fördern bedeutet, dass man weiß, wohin man als Führungskraft möchte, man weiß auch, wohin das Team zu gehen hat und das förderst man. Das heißt, man interessiert sich für seine Mitarbeiter. Man fragt, ob man Unterstützung braucht und man bietet Dienstleistungen an, oder man bietet Hilfestellung an.
Fordern bedeutet gleichzeitig eine Art moralischer Vorvertrag, dass man möchte, dass man diese Förderung auch entsprechend umsetzt. Das heißt, man redet hier gar nicht von Fehlern und von Misserfolgen, sondern davon, dass Mitarbeiter dafür, dass man diese Hilfe bekommt, auch einen Anspruch zu erfüllen hat.
„Fördern bedeutet, dass man als Führungskraft investiert,
in die emotionalen Ziele des Mitarbeiters.
Fordern bedeutet dann, der Mitarbeiter weiß um die Förderung und
erfüllt deshalb damit verbundene Forderungen.“
Damit tun sich viele Führungskräfte letztendlich schon schwer, weil sie diese Klarheit nicht hineinbringen wollen, was die Forderungen anbelangt, warten dann zu lange und kommen dann zu dem Punkt der Peitsche, weil es zu spät ist.
